引言：跨越千年的管理对话
长期以来，我国企业在管理实践中多借鉴西方现代管理体系。然而，随着改革深入和创新需求的增强，生搬硬套西方模式已难以完全适应中国特色国情和企业发展的需要。
我国有着悠久的历史和璀璨的文化，其中蕴含的管理智慧值得深入挖掘。其中，唐代的“四善二十七最”考核体系——一个曾支撑起“贞观之治”、“开元盛世”的精密绩效管理机制，其诞生、成熟与演变的过程，为我们探索根植于中国文化土壤、兼具时代性的绩效管理体系提供了宝贵的历史镜鉴。
本文将以唐代“四善二十七最”考核制度为引，探讨其如何为构建兼具中国特色与现代科学精神的新型绩效管理体系带来启示。
制度发展沿革
从初创、鼎盛到没落
（一）体系的初创：隋末唐初的效率危机与人才渴求
展开剩余91%隋末社会的动荡导致国家治理体系混乱低效，新生的唐王朝在重建秩序与巩固统治的过程中，亟须建立一支德才兼备、人岗匹配的管理队伍。
在这一背景下，脱胎于隋代考课法革新需求的“四善二十七最”考核体系应运而生：其中，“四善”聚焦官员的道德品行，直面当时吏治腐败与道德滑坡的痛点；“二十七最”则根据不同岗位职责设定专业标准，体现出对岗位工作场景复杂化和专业化的针对性设计。
这一制度的构建不仅反映了唐代对“人”这一核心资源进行系统性管理的努力，也与当前组织在转型期推动人才结构优化与治理能力提升的内在逻辑遥相呼应。
（二）发展和成熟：贞观和开元盛世的治理基石
自《贞观令》奠定框架至《唐六典》的全面制度化，唐代逐步构建起一套成熟的考核体系：以“四善”确立通用道德规范，以“二十七最”精细区分岗位类型——从中央决策到地方执行，从司法监察到专业技术，均设有差异化的绩效标杆。
该体系通过“善最结合”的九等评定与“考牒”文书制度，形成涵盖标准设定、过程记录、结果评定与反馈应用的完整闭环，不仅为初唐至盛唐输送了大量德才兼备的实干人才，也以其清晰的分层考核、激励联动等设计逻辑显著提升了管理人员的整体素质。
其理念中诸如在统一框架下的个性化考核、长短周期结合的任期管理、以及强化激励约束的刚性应用等，至今仍在管理实践中折射出深刻的智慧。
（三）僵化与失灵：安史之乱后考核的形式化
唐代中晚期藩镇割据，中央权威旁落，考核制度在地方难以贯彻落实；其自身也因细则不断增设而日渐繁冗，执行成本高昂，逐渐流于形式；“二十七最”的岗位分类未能顺应社会环境的变迁，导致考核指标僵化、脱离实际；同时，考核过程中人情请托与业绩粉饰现象滋生，监督制衡机制形同虚设。
其深层原因可归结为四点：
1
一是政治结构瓦解
中央集权弱化动摇了考核制度执行的根基，凸显了考核体系对强大权威和统一政体的高度依赖；
2
二是制度创新停滞
未能根据时代变化对考核标准进行动态调整，致使指标与现实脱节；
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三是执行发生异化
对量化或形式化“最绩”的过度追求，反而扭曲了官员行为。如为满足“役使之最”而过度征发民力，为达成“市司之最”而抑制市场活力，不仅背离了制度初衷，也使得“四善”的德行评价沦为缺乏监督的空文；
4
四是监督机制失效
原有的分层授权与制衡设计在政治腐败和权力斗争中遭到破坏
（四）制度的落幕：消亡与后世的承袭
“四善二十七最”虽为宋明清所承袭，如宋代将其简化为“四善三最”，但其核心精神与精细化操作在唐末已逐渐难以为继，最终随王朝更迭而式微。后世所沿袭的更多是“德能兼备”的形式框架，而非鼎盛时期那套刚柔并济、执行高效的系统机制。
唐代绩效考核管理体系
的精密设计
（一）“四善”定德
“四善”具体指德义有闻（道德声誉）、清慎明著（清廉谨慎）、公平可称（公正无私）、恪勤匪懈（勤勉尽责）。这是所有官员的通用底线和基本职业伦理，评价偏重定性（行为观察、舆论评价）。具体含义如表1所示：
（二）“二十七最”量才
该体系按职责（如谏官、法官、军官、学官、市官等）将岗位划分为27类，每类设定“最”级专业要求，目标明确，指标高度差异化，评价结合定性与定量，如作战胜利、工程完成度、市场秩序等。具体如表2所示：
（三）“善最结合”九等评定
唐代将“四善”与“二十七最”交叉评定，根据“最”的评价（岗位业绩评价）将考核结果划分为上、中、下三级，根据“善”的评价（能力素质评价）以各级为基础再划分为三档，形成三级三档合计九等的考核结果，并对应不同的应用方式。其考核等级设置详见表3：
（四）双周期考核及应用
“四善二十七最”考核包括小考和大考两个周期：
小考：年度考核
聚焦过程与年度任务，结果直接挂钩俸禄增减，旨在强即时物质激励。
如考核结果为“中上”及以上者，每升一等，加禄一季（三个月俸禄）；考核结果为“中中”的，维持原俸禄不变；考核结果为“中下”及以下的，每降一等，夺禄一季。
大考：任期考核
任期一般为四年，综合评定任期表现与能力发展，结果直接决定职级升降，实现强长期发展激励。
如“凡居官必四考，四考考中，进年劳一阶叙，每一考中上，进一阶，上下进二阶，上中以上及计考应至五品以上者，奏而别叙。”此外，大考等级为“中下”及以下的，根据具体情况，将面临冻结晋升、降级、贬至偏远地区、罢官追责等处罚。
（五）分层授权的管理主体
唐代的考核主体设计充分体现了“分层授权、制衡防弊”：根据考核周期，以及官员的类型、级别差异化设置考核主体和监督机构，提升考核的客观性，降低管理成本。各级官员的考核主体具体详见表4。
以史为鉴
对国企考核改革的正反启示
（一）正面启示
1
“标准化框架+个性化适配”的精髓
唐代绩效考核体系的成功之处在于构建了统一价值观框架后，极致细分岗位类型，提炼核心差异化绩效标杆。
这对解决当前国有企业考核中指标“上下一般粗”、“左右一个样”，尤其是对职能、研发、新型数字岗位考核针对性不足的问题，具有直接启示。
国有企业应深入梳理岗位图谱，基于战略价值、工作性质、能力要求进行科学聚类，为不同类型岗位（如科技创新、市场营销、职能管理、生产运营）定制专属核心绩效指标或关键成果标的，确保考核真正反映岗位价值与贡献。
2
“德才兼备，以德为先”的现代诠释
唐代将“德”置于首位并刚性考核，是其制度韧性的重要来源。
国有企业在深化市场化改革、强化业绩导向的同时，绝不能弱化对干部员工“德”（价值观、合规性、协作精神、担当作为）的考核。
国有企业应借鉴“四善”思路，将企业文化核心价值观、合规要求、管理者行为准则、团队协作贡献等转化为可观测、可评价的定性或行为指标，并赋予合理权重（如占10%-20%），作为业绩考核的必要补充和“一票否决”项，防止“唯业绩论”导致的行为短视和价值观偏移。这与中组部关于干部考核“政治标准是首要标准”以及国资委强调“弘扬企业家精神”、“强化正向激励”的要求一脉相承。
3
任期视角与激励双轨制
唐代大小考结合，将短期（年度）激励（调薪）与中长期（任期）激励（调级）清晰绑定不同周期考核结果的设计极具前瞻性。
这种“薪酬看年度，发展看任期”的双轨联动，能有效引导员工关注长期能力建设与企业可持续发展，做实任期制管理。
国有企业应在全面推进落实新型经营责任制的基础上，将任期考核理念与强激励约束向骨干员工甚至全员延伸（“扩面”），明确年度考核结果主导短期薪酬激励，如年终奖、调薪；任期考核结果主导职级晋升、中长期激励（如限制性股票、岗位分红）资格、以及退出机制。
4
动态调整与纠偏机制
唐代允许官员改过自新、凭后续绩优再获晋升的机制值得借鉴。
国有企业考核应避免“一棒子打死”，建立绩效改进计划（PIP）和合理的再评价通道，给暂时表现不佳但有潜力的员工改进机会，体现“严管厚爱”结合。
（二）反面镜鉴
1
警惕指标僵化与形式主义
“二十七最”后期未能与时俱进调整分类和标准，导致考核脱离实际，最终沦为形式甚至造假工具。
国有企业在建立差异化考核体系后，须建立指标的定期审视和动态优化机制。每年或每任期结合战略调整、业务转型、新岗位涌现等情况，审视各类岗位的标杆要求是否依然有效、精准，及时剔除过时指标，补充关键新指标，防止考核“刻舟求剑”。这与国有企业改革强调“破除形式主义”、“提高考核精准性”直接相关。
2
严防执行异化与行为扭曲
唐代晚期为追求“最绩”导致过度征发、压制市场等教训深刻。
国有企业在设计考核指标，尤其是量化指标时，须进行充分的论证和“行为模拟测试”，预判可能引发的诸如重短期财务指标忽视长期投入、为完成指标损害协作方或客户利益、数据造假等负面行为，设置合理的约束性指标（如合规、安全、质量、客户满意度、员工满意度）和长期发展指标（如创新投入、人才培养），加强过程监督与数据核查，严肃处理考核造假。
3
夯实组织保障与监督制衡
唐代考核制度的崩溃始于中央权威削弱和监督机制失效。
国有企业要确保考核制度刚性执行、结果公正，必须强化总部对考核工作的领导与监督能力，保障考核主体的独立性和权威性。清晰界定考核者、审核者、监督者的职责，利用数字化手段提升透明度，建立有效的申诉渠道。这同样对应了国有企业改革中“强化总部管控能力”、“完善公司治理”的要求。
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避免过度复杂化
“九等评定”在实际操作中可能过于繁琐。
国有企业考核等级设计应平衡区分度与可操作性，等级不宜过多（如3-5档），规则力求清晰易懂，降低管理成本，提高员工接受度。
结语
唐代“四善二十七最”考核体系的兴衰史，是一部关于人才管理、制度设计与执行、组织治理能力的深刻教科书。
其鼎盛时期的智慧——标准框架下的精准适配、德才并重的价值锚定、任期视角的激励双轨、闭环刚性的结果应用，为破解当前国有企业考核中的同质化、短期化、价值观弱化等难题提供了充满东方智慧的解决方案。
其衰亡的教训——指标僵化、执行异化、监督失效，则如同警钟，提醒我们在国企改革中必须坚持动态优化、行为引导、强化监督与组织保障。
在深化国有企业改革、建设世界一流企业的征程中，我们既要拥抱现代管理工具（如KPI、OKR、BSC），更需扎根中华优秀传统文化的沃土，从如“四善二十七最”这般的历史瑰宝中汲取养分，通过科学分类岗位、提炼核心价值标准、贯通任期管理、强化激励刚性、筑牢监督防线，方能构建起一套兼具时代性、适配性、有效性和中国特色的绩效管理新体系，真正激发组织活力，驱动企业基业长青。
这一历史变迁也提醒我们，即便制度设计本身再完善，若缺乏持续的组织保障、动态调适的能力、严密的执行监督以及健康的组织文化，任何管理体系都可能逐步流于表象，甚至走向反面——正如当下所强调的“真改革、真契约、真考核”，其背后正是对执行韧性与机制生命力的清醒认知。
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